本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：在討論如何解決牛鞭效應(yīng)之前，企業(yè)首先要明確牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因。一般而言，牛鞭效應(yīng)的成因主要源自5個方面。

1、需求預(yù)測修正。

在對市場需求進(jìn)行預(yù)測時，企業(yè)大多采用下游訂貨數(shù)據(jù)作為依據(jù)，而這種預(yù)測本身就會導(dǎo)致需求放大的問題。

例如，某零售商的歷史最高月銷量為1000件，同期平均月銷量為950件，而在重大節(jié)日即將來臨時，為確保銷售不斷貨，零售商就可能將訂貨量定為1100件；

假設(shè)該區(qū)域共有10家零售商，則批發(fā)商收到的訂貨量就可能為11000件，此時，批發(fā)商出于同樣的考慮，又會放大需求信息，將訂貨量定為12000件；

假設(shè)生產(chǎn)企業(yè)下屬5家批發(fā)商，則生產(chǎn)企業(yè)收到的訂貨量可能為60000件。雖然知道其中存在夸大的成本，但企業(yè)并不知道市場的實際需求，因此，他們智能按照訂貨單進(jìn)行生產(chǎn)。與此同時，考慮到生產(chǎn)過程中損毀、漏訂等情況，生產(chǎn)企業(yè)又會進(jìn)一步放大需求，按照65000件安排生產(chǎn)、采購計劃。

……

供應(yīng)鏈逐級對需求預(yù)測進(jìn)行修正，實際上就是需求信息的放大過程。這也是造成牛鞭效應(yīng)的主要因素。

2、訂貨策略。

考慮到庫存、物流等費用，銷售商一般不會采取小批量、多批次的訂貨方法，而會按周期或定量下達(dá)訂單，從而減少訂貨頻率，并降低成本。

相對的，生產(chǎn)商為了提高生產(chǎn)效率、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，也傾向于銷售商集中訂貨，甚至出臺價格折扣、數(shù)量折扣優(yōu)惠。

此時，銷售商在與生產(chǎn)商的合作談判中，為了增強(qiáng)話語權(quán)，在交期、價格等方面獲得優(yōu)勢，往往會人為提高訂貨量。當(dāng)這種訂貨策略普遍存在時，牛鞭效應(yīng)也就難以消除。

3、價格波動。

市場競爭或市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如商家促銷、惡性競爭、通貨膨脹、社會動蕩等，都會導(dǎo)致價格變動，形成更加優(yōu)惠的價格折扣。此時，當(dāng)增加的庫存成本小于價格折扣的優(yōu)惠時，企業(yè)為了獲取收益，也就傾向于增加訂貨量，而這也就

4、短缺博弈。

在供大于求的賣方市場，由于市場需求量大于供應(yīng)量，供應(yīng)處于短缺狀態(tài)。此時，供應(yīng)商在向市場供應(yīng)產(chǎn)品時，同樣也會采取按比例分配的原則。

比如當(dāng)市場總供應(yīng)量只有需求量的50%，供應(yīng)商也只會滿足銷售商50%的訂貨需求。

此時，銷售商為了獲取更大的供應(yīng)量，拿到更多的產(chǎn)品，就會故意放大需求，以滿足自己的銷售需要，導(dǎo)致需求信息扭曲。

5、庫存責(zé)任失衡。

從上述4個原因可以看出，牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生大多源自訂貨量的逐級放大。而銷售商之所以敢于放大訂貨量，很大程度上因為庫存責(zé)任的失衡。

在當(dāng)下的市場營銷過程中，供應(yīng)商為了促進(jìn)銷售，通常會采取“先鋪貨、后結(jié)算”的營銷策略。在該策略下，供應(yīng)商需要先按照銷售商需求將貨物運送到指定位置，銷售商卻不承擔(dān)搬運、損毀等費用；而當(dāng)市場需求不足等，銷售商還可以進(jìn)行退貨，或是低價出貨。與此同時，銷售商手中的庫存，往往會作為其與供應(yīng)商博弈的籌碼，為銷售商帶來主動權(quán)。

如此一來，銷售商無需承擔(dān)庫存責(zé)任，反而能夠因為庫存占據(jù)主動，他們自然傾向于加大訂貨量，這也進(jìn)一步加劇了牛鞭效應(yīng)。

從供應(yīng)商的角度來看，牛鞭效應(yīng)事實上是各級銷售商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和投機(jī)的結(jié)果，而這種情況卻會直接影響供應(yīng)商的生產(chǎn)秩序，并造成庫存積壓、成本加重、資金占用等各種問題。