標準作業(yè)幾乎人人都聽過，但真正了解標準作業(yè)涵義，并懂得如何從無到有建立標準作業(yè)的人少之又少，通過精益生產(chǎn)咨詢公司向您全面、完整的介紹標準作業(yè)，讓您重新認識標準作業(yè)更深層的涵義。

標準作業(yè)

提到“標準化”，你會聯(lián)想到什么？是企業(yè)為了符合國際標準組織（ISO）認證的必備文件？還是純粹就是把工作內(nèi)事無巨細地拆解，然后制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

“標準化”這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點“不人性化”的意味，彷佛是管理者拿著秒表，緊盯著操作者按照規(guī)定的步驟地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業(yè)程序當成是一份控管文件、一項考核工具，是寫完后就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的訓練手冊。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProduction System）專家認為：“建立標準化流程和程序，是創(chuàng)造穩(wěn)定一致績效的最重要關鍵。”換言之，當工作是可重復的時候，標準作業(yè)程序就好比是已然經(jīng)過驗證的“最佳實務”可以確保獲致穩(wěn)定、不出錯的成果。

不過，標準化的最重要的涵義并不僅止于此。大野耐一指出“沒有標準就沒有改善”，這也就是說：“標準化作業(yè)和其它作業(yè)標準是持續(xù)改善的基線。任何作業(yè)在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。”通過將作業(yè)標準化的過程，讓工作流程達到穩(wěn)定，才能夠知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

標準作業(yè)看似平凡無聊，卻有驚人功效

管理學之父彼得•德魯克（PeterDrucker）在《有效的主管》一書中曾說：“效率，就是‘以正確的方式做事’；效能，就是‘做正確的事’。”標準作業(yè)就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規(guī)范，讓即使不熟悉作業(yè)方法的人，也能快速進入狀況，“以正確的方式，做出正確的事”，在有限的時間與資源內(nèi)，執(zhí)行復雜的事務。

承包數(shù)十家醫(yī)院以及多家科技廠商清潔服務的公司，一年靠著“有效的打掃”創(chuàng)造20億營收，其營運總裁表示：“打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。”

所以標準作業(yè)在管理上的涵義之一，就是縮短（新進）人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發(fā)生“有做等于沒做”，甚至發(fā)生意外的情形。

20世紀70年代，美國某起空難的發(fā)生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經(jīng)驗做反應，結(jié)果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯(lián)邦航空總署在事后規(guī)定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

毫無學問的“照著做”，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，往往是一件事“做完”與“做好”的絕對分野，許多問題與意外，就起因于“看似做完，但沒做好”所引發(fā)。

標準作業(yè)幫助劃分職權(quán)，減少成本浪費

對個人來說，標準作業(yè)是確保事情做對的不二法門，對企業(yè)來說，標準作業(yè)除了強化員工的工作成效，還有另一個幫助：節(jié)省成本浪費。

在企業(yè)運行過程中，我們往往發(fā)現(xiàn)業(yè)務范圍及責任歸屬不明，非常容易發(fā)生職務重疊的情況。企業(yè)應該設法讓金字塔頂端的人負責開創(chuàng)性工作，下端的人只需負責執(zhí)行，才能創(chuàng)造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從經(jīng)理、主管到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執(zhí)行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經(jīng)營危機。我們在企業(yè)中，我們往往把員工一線員工分為三類：能夠按照標準作業(yè)進行操作，保證質(zhì)量及效率的員工就是合格員工。能夠按照標準作業(yè)的要求教導新員工或者轉(zhuǎn)崗員工就是優(yōu)秀員工。能夠?qū)藴首鳂I(yè)提出改善辦法的就是卓越員工。

標準作業(yè)在規(guī)范工作流程時，就是指明了什么樣的工作該誰來負責，也就是將人力的分配明確化，使職責的范圍得以不重疊。

“不能做到業(yè)務流程的標準化，將成為企業(yè)的致命傷，”日本著名管理大師強調(diào)，家樂福或肯德基、麥當勞等國際企業(yè)之所以能快速進入各國市場，就是因為建立了標準作業(yè)流程，換句話說，一套完善的標準作業(yè)，才能讓任何員工都能輕易上手，發(fā)揮工作效率。