新益為精益生產(chǎn)咨詢公司寄語：TPM另一個重要的結果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

一、練就TPM實施的一些必要基本功

實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

首先，打好培訓基礎

TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設備原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

推行TPM所具備的基本功

其次，徹底實施設備5S

有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

這個法則，對于設備故障來說，就是要讓我們意識到設備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設備5S。

設備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設備5S整合到TPM里面的緣故。設備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設備上的內(nèi)容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。

清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設備運轉時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

在設備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設備缺陷都記錄下來，能解決的當初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

同樣，設備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結束了。

再次，管理好日常的保養(yǎng)效率

很多企業(yè)，對設備的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的管理。

要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設備周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理設備效率。

最后是大力鼓勵是個別改善

個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設備改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

二、時刻記住TPM的結果是要什么

我見過一些企業(yè)實施了TPM，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

衡量TPM的一個重要指標就是設備綜合效率OEE（Overall Equipment Efficiency），而OEE則是設備性能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升設備的綜合效率，就不能忽視了對質(zhì)量的改善。

在TPM管理實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對設備的OEE產(chǎn)生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提升設備OEE的方向呢？

這里，我們需要在實施前繪制一張設備綜合效率圖，在這個圖上，通過歷史數(shù)據(jù)，充分展示了在哪些方面，設備的效率存在著改善的機會。而以后的TPM活動的主題，則應集中在這些效率低下的環(huán)節(jié)。實施一段時間后，我們對這張效率圖進行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動究竟對設備OOE產(chǎn)生了哪些變化。